Tekst: Kaja Bugge Vik

NTNU har ett av Europas største utdannings- og forskningsmiljø innen prosjektledelse, og tilbyr et rikt etter- og videreutdanningstilbud. Vi har snakket med doktorgradsstipendiat Ida Marie Tvedt om hennes observasjoner av COVID-19 pandemiens innvirkning på digitaliseringsprosessen i et byggeprosjekt og innad i et konsulentfirma i California, USA.

Ida mener at mange firmaer og konsulenter har mer kontroll på den praktiske siden ved en virtuell hverdag i California enn hva hun har erfart at vi har i Norge.

Vi i Norge kan absorbere, prosessere og bruke informasjonen fra den vellykkede prosessen til USA-prosjektet til å lage en kriseplan for hvordan vi effektivt kan lage virtuelle kontorer, men dette er ikke nok i seg selv. Vi trenger å lære hvordan det sosiale fungerer i den nye arbeidshverdagen. Det å lære hverandre å kjenne i et utelukkende virtuelt miljø krever en helt annen type læring og tillit som det tar tid å bygge opp, mener Ida.

Er vi klare for den digitale transformasjonen?

Ida var på forskningsutveksling ved UC Berkeley da den internasjonale krisen slo til for fullt i mars i år. Hun har derfor observert den digitale omstillingen fra innsiden av et konsulentfirma ansvarlig for konstruksjonsløsninger i hjertet av Financial District i San Francisco og i et pågående byggeprosjekt i prosjekteringsfasen eid av San Francisco by. Ida har altså observert både endringene på kontoret til konsulentfirmaet, og hvordan prosjekteringsteamet i det pågående byggeprosjektet har håndtert krisen.

I doktorgradsoppgaven med arbeidstittel «Psychological Safety in Digitally Advanced Teams» ser Ida nærmere på den digitale transformasjonen av byggebransjen med spesielt fokus på prosjekteringsledelse. Vi har «know-how», dvs. kunnskapen for å lage gode løsninger og digitale verktøy til å assistere dette arbeidet, men likevel går ikke produktiviteten alltid opp. Vi klarer heller ikke å hente ut hele potensialet som ligger i de digitale verktøyene. Hvorfor er det slik? Ida undersøker dette paradokset med hypotesen om at det er menneskene i bransjen som ikke er klare for transformasjonen, og ser på hvordan vi kan løse denne svært så aktuelle utfordringen.

– Jeg vil aldri anbefale en heldigitalisering av bransjen så lenge vi har et valg, men dagens situasjon i USA har tvunget frem store og nødvendige endringer som vi kan lære mye av

Ida er opptatt av å bringe mennesker inn i den digitale dialogen, for at vi skal klare å møte den nye digitale tidsalderen på best mulig måte. I kjølvannet av COVID-19 har hun fattet interesse for hvordan man på ledernivå kan lære av denne påtvungene digitale transformasjonen og for hvilke type ledelsespraksiser vi bør videreutvikle. Ida presiserer at hun aldri vil anbefale en heldigitalisering av bransjen så lenge vi har et valg, men at dagens situasjon i USA har tvunget frem store og nødvendige endringer som vi kan lære mye av.

Et pilotprosjekt til etterfølgelse

Hvis vi ser nærmere på det aktuelle byggeprosjektet Ida har observert er dette et unikt pilotprosjekt, eid av San Francisco by. Prosjektet var midt i prosjekteringsfasen på det tidspunktet Ida fikk innpass. Intensjonen allerede før oppstart var at all saksgang skulle være 100 % digital. Det betyr at prosjektleder, prosjekteringsleder og prosjektgruppen allerede var innstilt på å behandle formelle søknader og å prosessere alle tilbakemeldinger digitalt. På grunn av COVID-krisen måtte prosjektet gå over fra å ha høy digitaliseringsgrad til 100 % virtuelt samarbeid, og i snart tre måneder har teamet vært nødt til å løse absolutt alle arbeidsoppgaver virtuelt. Det at det var en høy digital ambisjon i prosjektet i utgangspunktet tror Ida er hovedgrunnen til at overgangen har vært tilnærmet smertefri. Prosjektlederne er klare på at COVID-krisen foreløpig ikke har ført til at produktiviteten har gått ned, heller tvert imot, men sier samtidig at det kan komme til å melde seg utfordringer når man nærmer seg selve byggefasen med behov for befaringer.

– Andre prosjekterende mente også at produktiviteten i prosjektet ikke er påvirket av krisen, og at det fungerer like godt med virtuelt samarbeid som fysiske møter

Hva er bakgrunnen for denne høye digitale beredskapen? Et av firmaene i prosjektet hadde for eksempel grunnet høye leiepriser minsket sine kontorarealer for å spare kostnader ved å ha team på hjemmekontor et par dager i uken i et helt år før krisen kom. De hadde dermed fått testet opplegget i god tid før krisen oppstod. Prosjekteringslederen kunne fortelle at overgangen til virtuelt kontor for deres arkitektfirma så og si var sømløst. Dette gjenspeilte seg også i prosjektet da prosjekteringsleder hadde god kunnskap om og erfaring med å fasilitere digitale møter med planleggingsverktøy utover BIM-modellen, for eksempel Bluebeam. Andre prosjekterende mente også at produktiviteten i prosjektet ikke er påvirket av krisen, og at det fungerer like godt med virtuelt samarbeid som fysiske møter. Denne robustheten i møte med dagens situasjon kan derfor sies å være der grunnet digitalt kompetente prosjektledere og en allerede etablert positiv holdning til det digitale rom i prosjektet.

Idas sier at den norske byggebransjen til sammenligning har satset mye på samlokalisering, og sett verdien av å tidlig samle alle prosjekt-aktører i samme rom for å få alle til å jobbe mot et felles mål. Hvor mange norske prosjekter som har drevet med virtuelle prosjekteringsmøter vet hun ikke, men det er uansett mye positivt å høste av at prosjektteamet er sammensveiset grunnet samlokaliseringsprosessene når man skal gå over til å bli virtuell. Det å lære hverandre å kjenne i et utelukkende virtuelt miljø krever en helt annen type læring og tillit som det tar tid å bygge opp, mener Ida.

– Etter Idas erfaring krever digitale verktøy og felles kommunikasjonsplattformer tillitbasert samarbeid mellom aktører i prosjektet, og ikke minst den riktige holdningen hos konsulenter og entreprenører.

Fra fysisk til virtuelt kontor over natten

I et parallellstudie i oppgaven ser Ida også på hvordan konsulentfirmaet hun satt hos klarte å omstille seg fra et fysisk til et rent virtuelt kontor over natten. Som forsker fikk hun innblikk i dette, først og fremst ved at hun ble kjent med de ansatte “in real life” da hun i starten av oppholdet benyttet kontorlandskapet. Fra dag en etter at krisen inntraff fikk Ida derfor observere virtuelle morgenmøter, ledermøter og se informasjonsflyten som gikk over e-mail og hvordan kontoret brukte kommunikasjonsplattformen Teams. På grunn av fare for jordskjelv i området hadde konsulentfirmaet prioritert å ha kriseplanen klar, med all logistikk på plass. Videre, ved å satse på ikke bare kognitiv læring dvs. selve logistikken men også sosial-emosjonell læring dvs. kunnskapen som hjelper oss å håndtere den sosiale verden ved å observere hvordan andre tenker og håndterer situasjoner, gikk overgangen fra fysisk til virtuelt kontor lettere. Ansatte og prosjekterende lærer ikke dette naturlig virtuelt som på et kontor eller i et fysisk møte.

Denne type læring krever at leder er mer personlig, noe som spesielt kan være en utfordring for norske prosjektledere. Kontorleder fortalte at et tiltak var å kreve at kamera var på ved virtuelle møter for å kunne se hverandres oppførsel, kroppsspråk og mimikk som reaksjon på ulik informasjon. Daglige morgenmøter ble også en kanal for erfaringsoverføring mellom de ansatte. Slik lærte de seg å takle en ny sosial jobbhverdag sammen.

– Det som forsvant da de gikk over til et virtuelt kontor var de små samtalene og spørsmålene man tar ved pulten

Det som forsvant da de gikk over til et virtuelt kontor var de små samtalene og spørsmålene man tar ved pulten. Denne type “lettere” kommunikasjon utviklet seg gradvis til å gå over Teams, hvor firmaet fasiliteter sosiale aktiviteter som løpegrupper og en egen gruppe for kjæledyr – dette som mer miljøskapende tiltak. Det var en tydelig endring i oppførsel hos de ansatte i konsulentfirmaet Ida har fulgt i denne perioden, og hun tror virtuelle møter kan være like effektive som fysiske møter hvis man som i dette tilfellet gir den enkelte tid til å øve på den nye kommunikasjonsformen. Kontorleder var bevisst på å kjøre en åpen dialog i hele denne prosessen, og ved å være transparente klarte ledelsen å trygge og ivareta sine ansatte. Erfaringen her er at ærlig informasjonsflyt er den eneste løsningen for å opprettholde og bygge opp et langvarig tillitsforhold til de ansatte, spesielt i en ny og virtuell hverdag.

Konklusjon / Få opp produktiviteten i fremtidige prosjekter

Vi ser at både konsulentfirmaet og det aktuelle byggeprosjektet hadde mye igjen for å være godt forberedt på et “worst case scenario”. Med klare kriseplaner og en intensjon om å uansett kjøre store deler av prosjektet digitalt ble fallhøyden mindre. Videre er det flere av de velfungerende tiltakende i skiftet mellom fysisk og virtuelt kontor som er overførbare og som dagens prosjekteringsledere kan dra nytte av for å hjelpe teamet sitt. Dette for best mulig å håndtere den virtuelle arbeidshverdagen i fremtidige prosjekter for å få opp motivasjon, produktivitet, trivsel og den enkelte teammedlems eierskap til prosjektet.

COVID-19 krisen er en unik mulighet til å studere hvordan den digitale transformasjonen utfolder seg, på godt og vondt. Ida håper at spesielt prosjekteiere ser hvordan prosjekterende konsulenter kan opprettholde sin produktivitet, også når tverrfaglig samarbeid går over til å bli virtuelt. Det som går igjen i intervjuene Ida har utført er at konsulentene gjennom denne påtvungede krisen har fått vise at produktiviteten ikke går ned. Grunnen til dette er ifølge tilbakemeldingen at ledelsen har vært tydelig og sterkt involvert i prosessen. Produktiviteten kan tvert imot øke ved at man bruker mindre tid på møter som ikke er relevante for den enkelte prosjekterende. Ida har observert at møtedeltakere har forlatt møtet når det ikke lengre har vært av relevans for dem. Slike evalueringer er betraktelig lettere å gjøre når et møte går virtuelt enn når det er et krav om oppmøte. Dette frigjør tid og gir prosjektet en overordnet større grad av fremdrift.

–  Denne krisen har vært en måte å lære hands on hvilke ledelsesstrategier som fungerer i den nye verden, og hvilke som faller fra

Det er viktig å huske at før COVID-19 snakket vi ikke om, men om hvordan og når kunstig intelligens skal ta over mange av de arbeidsoppgavene som vi i dag kategoriserer under prosjektledelse. Denne krisen har vært en måte å lære hands on hvilke ledelsesstrategier som fungerer i den nye verden, og hvilke som faller fra, ifølge Ida.

Hva bør man fokusere på? / 6 gode råd

På grunnlag av sine observasjoner har Ida klare tanker om hva dagens prosjektledere og prosjekteringsledere bør fokusere på for å hjelpe teamet sitt i møte med en mer virtuell arbeidshverdag. Her er 6 gode råd:

1. Vær tålmodig og finn en god balanse mellom digital kompetanseøkning og fokus på prosjektets fremdrift. La teamet ditt få tid til å prøve og feile slik at de lærer å tilpasse seg en ny virtuell arbeidshverdag. Balanser mellom å produsere og å legge til rette for læring, for leveransene skal fremdeles overholde deadline.
2. Ikke bare fokuser på logistikken, men legg også til rette for sosial-emosjonell læring. Vi i Norge kan absorbere, prosessere og bruke informasjonen fra den vellykkede prosessen til USA-prosjektet til å lage en kriseplan for hvordan vi effektivt kan lage virtuelle kontorer, men dette er ikke nok i seg selv. Vi trenger å lære hvordan det sosiale fungerer i den nye arbeidshverdagen. Et tiltak kan være å kreve at kamera er på ved virtuelle møter slik at man kan observere hverandres oppførsel, kroppsspråk og mimikk som reaksjoner på ulik informasjon.
3. Se verdien av virtuelle prosjekteringsmøter. Dette kan frigjøre tid og gi sterkere fremdrift i prosjektet ved at den enkelte prosjekterende bruker mindre tid på møter som ikke er relevante.
4. Bruk det virtuelle rommet til å fasilitere, ikke bare faglige møter, men også miljøskapende tiltak der fysiske samlinger er forhindret. Dette for å øke trivsel i teamet og for å skape sterke relasjoner utover faglig samhold.
5. Inkludering er nøkkelen til å motivere. Prosjektlederen skal berøre hver enkelt slik at de får motivasjon til å gjøre en god jobb fordi de føler eierskap og ansvar for prosjektet. Dette krever sterk inkludering. Det enkle er å sikre at alle har hardware og software for å kunne utøve yrket sitt. Det vanskelige er å inkludere alle i virtuelle møter eller i planleggingen av arbeidsprosesser. Kartlegg hvordan den enkelte kan bli inkludert i den digitale dialogen. Et tiltak kan være å adressere hver enkelt, eller ved å ha en «runde rundt bordet» i møtet noe som kan bryte ned barrieren mange har for å ta ordet på et senere tidspunkt.
6.  Ikke vær redd for å være personlig og transparent i møte med teamet ditt. Ærlig informasjonsflyt er den eneste løsningen for å opprettholde og bygge opp et langvarig tillitsforhold til de ansatte, spesielt i en ny og virtuell hverdag. Dette gjør man som leder ved å uttrykke forståelse og omsorg for å skape en trygg atmosfære hvor terskelen er lav for å ta opp både det positive og det negative.